Leadership Advisory- Board & organisation effectiveness
Un leadership insuffisamment aligné — ou un collectif qui décroche — peut neutraliser une stratégie pourtant claire.
La performance durable repose autant sur la qualité des décisions que sur la capacité du collectif à les porter et à les exécuter.
Un collectif dirigeant désaligné n’est pas un “inconfort” : c’est un accélérateur de pertes (temps, énergie, exécution, talents).
Conflits et frictions = productivité perdue. En moyenne, les salariés consacrent 2,1 heures par semaine à gérer des conflits.
Conflits = coût macro et turnover. Au Royaume-Uni, le coût du conflit au travail est estimé à £28,5 мillards/an, soit environ £1 000 par salarié. warwick.ac.uk+1
Engagement = performance. La méta-analyse Gallup (2020) relie l’engagement à 11 outcomes business (profitabilité, productivité, turnover, absentéisme…). Gallup.com+1
Vous pouvez absorber un trimestre difficile.
Pouvez-vous absorber 12–18 mois d’exécution ralentie par un leadership désaligné ?
Sources : Gallup (2020 meta-analysis), Warwick/Acas (Workplace conflict costs), CPP / Myers-Briggs conflict study, Challenger Gray. shop.themyersbriggs.com+3media-01.imu.nl+3warwick.ac.uk+3
Les enjeux complexes s’accumulent et les décisions prennent plus de temps — ce n’est pas prudent, c’est paralysant.
Les équipes de direction ne fonctionnent pas comme un collectif aligné : chacun avance dans sa logique, et l’organisation paie la facture.
Les divergences ne sont pas traitées. Elles deviennent des blocages d’exécution, puis des fractures relationnelles.
La stratégie existe, mais l’appropriation managériale est inégale : priorités floues, rituels faibles, arbitrages instables.
L’engagement baisse “silencieusement”, surtout en période de pression : moins d’initiative, plus de désengagement passif. media-01.imu.nl
Les responsabilités ne sont pas parfaitement comprises ou partagées : doublons, angles morts, escalades inutiles.
Une capacité de décision et d’exécution réduite devient une contrainte durable — même avec de bons moyens.
Sans alignement, le leadership ne porte plus une trajectoire : vision et réalisation se décorrèlent.
Les tensions non traitées cristallisent des résistances et fragmentent le collectif — et coûtent cher. warwick.ac.uk+1
Moins de mobilisation = moins de performance et plus de risque de départs. media-01.imu.nl+1
La vision reste ambitieuse, mais l’exécution devient incohérente faute d’un leadership collectif fort.
Quand l’organisation “grince”, cela se sait : climat interne, image employeur, crédibilité managériale.
Chez SBT Executive, nous intervenons lorsque la performance collective est fragilisée par des enjeux de leadership, d’alignement ou de dynamique humaine.
Nous réalisons des diagnostics, alignons les instances de gouvernance et les équipes de direction, et remettons le collectif en capacité de décider et de délivrer.
Le pilier ENGAGE aide les organisations à construire des modèles de gouvernance choisis plutôt qu’imposés — plus agiles, plus clairs, et réellement incarnés.
Nous conjuguons analyse organisationnelle rigoureuse et compréhension fine des dynamiques humaines pour faire passer les équipes dirigeantes de l’intention fragmentée à l’appropriation collective.
Objectif : que l’alignement et la confiance deviennent opérationnels (décisions, rôles, rituels, arbitrages) — pas seulement déclaratifs.
Trop d’entreprises cherchent la performance sans se soucier du contexte humain qui la rend possible. La méthode C.R.A.F².T., conçue par Fabrice Gatti, propose une lecture systémique et profondément humaine des conditions qui nourrissent la motivation et l’engagement.
Véritable boussole du leadership conscient, C.R.A.F².T. repose sur six leviers essentiels :
En activant ces six dimensions, C.R.A.F².T. aide les leaders à restaurer un climat de confiance, à libérer la coopération et à reconnecter performance et plaisir au travail.
Déployée auprès de dirigeants, de COMEX et d’équipes dans le sport, l’entertainment et l’entreprise, cette méthode permet de recréer un engagement authentique et durable — fondé sur la clarté, la responsabilité et la reconnaissance.
Créée et incarnée par Fabrice Gatti, Leading Partner de SBT Executive, conférencier et auteur de S.O.S. Travail, C.R.A.F².T. est le fruit de vingt ans de recherche sur les leviers de la motivation et les gestes d’imperformance. Elle offre aux organisations un cadre vivant et inspirant pour redonner envie de coopérer, d’apprendre et de performer ensemble.
La gouvernance est un écosystème vivant : nos leviers opèrent ensemble, de l’insight à l’alignement, puis de la tension à la traction.
Identifier ce qui freine (ou aligne) réellement la décision, la coopération et l’exécution au sein du leadership.
Reconnecter le board, le top management et les leaders clés pour sécuriser les décisions et accélérer l’exécution.
Faire des désaccords et frictions un moteur de coopération, plutôt qu’un frein silencieux à l’exécution.
Ancrer l’alignement et l’engagement dans des cadres durables
Relier comportements, responsabilités et résultats pour soutenir durablement la performance collective.
Bénéfice
Moins d’arbitrages “politiques”, plus de clarté et de vitesse — donc plus d’exécution.
Bénéfice
L’équipe dirigeante agit comme un front uni : trajectoire lisible, priorités partagées.
Bénéfice
Engagement et performance sont liés : les équipes se sentent dirigées, responsabilisées, mobilisées.
Bénéfice
Décisions, informations, arbitrages circulent mieux — moins d’ambiguïtés, moins de re-travail.
Bénéfice
Les tensions deviennent des opportunités d’ajustement, pas des obstacles.
Bénéfice
La mise en œuvre des priorités devient cohérente, soutenue, durable.
Accompagnement du comité exécutif dans la définition d’un cadre de gouvernance plus lisible et plus agile. Clarification des responsabilités, fluidification des circuits décisionnels et mise en place d’un rythme de pilotage favorisant réactivité et transparence.
Résultat : circuits décisionnels clarifiés, arbitrages accélérés, pilotage stabilisé.
Résolution d’un conflit stratégique entre la direction commerciale et ses équipes. Diagnostic collectif, clarification des rôles et refonte du modèle de collaboration pour restaurer confiance, efficacité et performance d’exécution.
À la suite de l’arrivée d’un nouveau CEO : conception et déploiement d’un cadre de gouvernance renouvelé, avec rôles, processus et engagements collectifs redéfinis pour soutenir un nouveau cycle stratégique.
Résultat : gouvernance relisible, responsabilités assumées, dynamique collective relancée.
« Nous n’imposons pas des modèles de gouvernance — nous aidons les dirigeants à les construire, à les incarner et à les faire vivre. »
Engager. Aligner. Faire performer