SBT Leadership Shift™
Ownership & Transformation
Situation. Pour des fonds d'investissement, des boutiques M&A, des investisseurs et des Boards qui pilotent le risque de leadership d'une acquisition, une transmission ou un changement de contrôle.
La due diligence financière et juridique atteint rarement les personnes qui porteront réellement la valeur : l'équipe dirigeante dont hérite le nouveau propriétaire. Examinées seulement après le closing, les failles de cette équipe apparaissent précisément au moment où l'organisation peut le moins se le permettre : pendant la transition elle-même.
Cela commence par un diagnostic
Le socle défini de ce Shift : un diagnostic, trois programmes fondamentaux et un responsable de mission unique.
- Durée
- 5 à 9 mois
- Cadre
- 1 diagnostic + 3 programmes fondamentaux
- Pilotage
- 1 responsable de mission unique
- Forfait
- Confirmé après cadrage
- Équipe dirigeante seule — 8 à 10 entretiens, le comité de direction.
- Organisation complète — une vingtaine d'entretiens, couvrant l'équipe dirigeante et l'organisation.
- Organisation complète, volet IA inclus — la lecture précédente, complétée par une revue de la maturité IA et des outils.
Les trois programmes s'enchaînent dans cet ordre.
Executive Assessment
Évaluation sur dix dimensions : compétences, style de leadership, moteurs, adéquation culturelle. Les outils psychométriques adaptés au poste et au contexte, combinés à des entretiens menés par des conseillers seniors, des coachs ou des psychologues du travail.
Contribution au Shift : donne au fonds ou au Board une lecture factuelle de qui garder, développer ou remplacer, avant que les décisions de continuité et d'intégration ne soient figées.
Practice leadAntoine LeygonieLeading Partner · Leadership & Talent DevelopmentM&A & Leadership Continuity
Due diligence du capital humain, cartographie des dirigeants et stratégie de rétention, intégration et alignement de la gouvernance, puis suivi sur les 90 à 180 premiers jours.
Contribution au Shift : sécurise les personnes dont dépend réellement la valeur de l'opération, pendant la transaction elle-même.
Practice leadLaurent RiffaultLeading Partner · Succession & Future LeadershipBoard & Strategic Alignment
Aligner Boards, dirigeants et parties prenantes clés autour de priorités communes, de principes de gouvernance et de cadres de décision. L'alignement ne se décrète pas ; il se construit par un travail structuré.
Contribution au Shift : installe la cadence de décision actionnaires–Board–CEO dont la transaction a besoin pour avancer.
Practice leadFabrice GattiLeading Partner · Board & Organisational EffectivenessL'évaluation identifie qui garder, développer ou remplacer, le plan de continuité les sécurise pendant la transition, et l'alignement donne à l'équipe et au Board une cadence commune pour exécuter ce qui suit.
- Le Human Capital & Leadership Risk Review et les trois programmes fondamentaux détaillés ci-dessus.
- La coordination par un responsable de mission unique, qui pilote les experts, les décisions, les livrables et les points de suivi.
- Une cartographie des risques capital humain et des décisions de rétention, développement ou remplacement, une cadence Board–direction alignée pour exécuter la transition, et un plan d'action à 100-180 jours.
- 5 à 9 mois, dans le périmètre des trois programmes fondamentaux ci-dessus ; tout élément supplémentaire fait l'objet d'un devis séparé.
Hors forfait. Ajoutés uniquement si le diagnostic en identifie le besoin, et chiffrés séparément.
Succession Planning
Quand l'activerQuand la valeur de l'opération dépend d'un vivier de talents au-delà des dirigeants déjà évalués.Ce qu'il apporteCartographie des postes critiques, évaluation de la préparation des successeurs et plans de succession par scénarios à 12 et 36 mois, alignés sur la gouvernance et les priorités futures de l'entreprise.
Practice leadLaurent RiffaultTransition de succession
Quand l'activerQuand un CEO ou un directeur général prend ses fonctions après une cession ou une acquisition.Ce qu'il apporteUn programme de transition structuré pour le dirigeant qui prend ses fonctions après une cession ou une acquisition : aligner ses attentes avec celles des nouveaux actionnaires et sécuriser les relations les plus à risque dans les premiers mois.
Practice leadAntoine LeygoniePlusieurs modules combinés sont chiffrés comme un ensemble.